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AGILE LEADERSHIP
Mehr Mindset als Methode
 

Agil zum Ziel – Agile Teams sind derzeit ein beliebtes Framework, um Produktivität und Innovation zu fördern. Viele Unternehmen können durch Agilität auf die Herausforderungen des digitalen Wandels reagieren – denn wer agil ist kann sich rasch auf neue Technologien und veränderte Kundenwünsche anpassen. Aber wie wird Agilität in einem Unternehmen umgesetzt?

Beitrag von

Foto Theresa Jiraschek
Theresa Jiraschek
Trainee

Agilität ist primär eine Frage von Mindset und Unternehmenskultur. Methoden und Tools sind sekundär. Der erste Weg hin zu Agilität wird daher nicht im Methodenkoffer gefunden. Effektiven agilen Strukturen und erfolgreichem agilen Leadership liegt ein Grundverständnis zugrunde, welches in diesem Artikel Schritt für Schritt aufbereitet wurde.

 

Agilität ist momentan ein vieldiskutiertes Thema. Doch was ist eigentlich unter dem Schlagwort „agil“ in der Praxis zu verstehen? Agil sein bedeutet in der Lage zu sein auf Umfeldveränderungen schnell und flexibel agieren zu können – und das ist gerade in Zeiten der digitalen Transformation für Unternehmen von hoher Bedeutung. Denn Veränderung wartet nicht.

 

Starre Unternehmensstrukturen, und autoritäre Führungsleitbilder führen dazu das Unternehmen punkto Innovation meilenweit hinterherhinken. Die Corona-Krise und die damit einhergehenden Digitalisierungsmaßnahmen sind aktuell das Paradebeispiel für den Bedarf an agilen Unternehmensstrukturen. Aber auch die Klima- und Umweltbewegung verändert die Wirtschaft rasant. Dies betrifft derzeit eine große Palette verschiedenster Branchen. Beispielsweise steht die Automobilindustrie vor großen Herausforderungen – Elektromobilität, Carsharing und Autonomes Fahren verändern den Markt massiv. Um mit wirtschaftlichen Veränderungen Schritt halten zu können ist es essentiell als Unternehmen auf agile Strukturen zu setzten. Und diese Umstrukturierung beginnt bei einer Veränderung der Unternehmenskultur.

 

 

Die Unternehmeskultur verändern – leichter gesagt als getan
Die erste Hürde bei der Veränderung der Unternehmenskultur entsteht meist bereits durch einen fehlenden Konsens darüber was die Kultur des Unternehmens überhaupt sei. Kultur ist nichts greifbares, es ist eine latente Dimension im Unternehmen. Die Kultur umfasst gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen, welche Handlungen und Entscheidungen im Unternehmen beeinflussen. Daher beginnt der erste Schritt hin zu einer Kulturveränderung eigentlich bereits im Kopf der Führungskräfte und Mitarbeiter. Gerne und oft wird hierfür auch das Buzzword „Mindset“ verwendet. Es muss Klarheit darüber geschaffen werden was aktuell die gelebten Werte und Normen in einem Unternehmen sind und folglich muss Veränderungsbedarf sowohl auf Mitarbeiter- und Führungsebene erkannt werden. Ohne echter Veränderungsbereitschaft lässt sich nicht an starren Strukturen rütteln. 

 


Das Fundament für agiles Arbeiten erkennen
Bevor der Frage nachgegangen wird warum Agilität wichtig ist für Engagement und Innovation, soll der Blick darauf gerichtet werden was eigentlich der Motor für produktives und agiles Arbeiten ist. 

Der Schlüsselfaktor heißt Motivation. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass Motivation nicht gleich Motivation ist. Dass zwischen zwei verschiedenen Motivationsarten, intrinsisch und extrinsisch, unterschieden wird ist bestimmt einigen Personen geläufig. Jedoch was intrinsische oder extrinsische Motivation im Arbeitskontext bewirken, wird oftmals vernachlässigt. 

Hier die Wissenschaft dazu: Der Begriff extrinsische Motivation leitet sich davon ab, dass externe Einflüsse notwendig sind, um Motivation anzutreiben. In der Praxis funktioniert extrinsische Motivation recht einfach. Prinzipiell geht es lediglich darum, attraktive Anreize zu finden und diese mit dem gewünschten Verhalten zu verknüpfen. Führungskräfte denken bei der Motivationssteigerung der Mitarbeiter oftmals an finanzielle Anreize, wie eine Gehaltserhöhung, Boni oder Provisionen. Materielle Anreize haben eine motivierende Wirkung, das liegt auf der Hand.

 

Die Krux an der Sache liegt jedoch im Detail. Denn hier wird ein wichtiger Parameter außer Acht gelassen – die Dauer der Motivation. Extrinsische Motivation funktioniert zwar schnell und einfach, ist aber sehr kurzlebig. Die kurzfristige Wirkung monetärer Anreize wird oftmals von Führungskräften und Mitarbeitern überschätzt . Dies zeigt nicht nur die Motivationsforschung sondern auch die Glücksforschung nach Daniel Kahnemann. Kauft man sich beispielsweise ein neues Auto, oder eine teure Uhr überschätzt man gerne die Dauer der Glückseligkeit, die einem ein materielles Gut beschert. Der Glücksmoment ist beschränkt und man gewöhnt sich schnell an das Gekaufte. Ähnlich verhält es sich mit einer Gehaltserhöhung – die Zufriedenheit der Mitarbeiter wird zwar dadurch kurzfristig erhöht, jedoch nicht auf Dauer. 


An dieser Stelle  stellt sich der ein oder andere möglicherweise die Frage wie dann dauerhafte Motivation bei Mitarbeitern entstehen kann? Wie sich vielleicht bereits erahnen lässt ist hier die Antwort : Durch intrinsische Motivation. Intrinsische Motivation verlangt keine äußeren Anreize, da diese von innen heraus entsteht. In anderen Worten ausgedrückt, ist sie die innere Antriebskraft des Menschen. Wenn eine Person eine Tätigkeit gerne ausführt oder leidenschaftlich an einem Projekt arbeitet ist diese intrinsisch motiviert. Wichtig zu verstehen ist hierbei auch, dass intrinsische Motivation eine weitaus effektivere Antriebskraft ist als extrinsische Motivation. Intrinsisch motiviertes Arbeiten korreliert mit der Zufriedenheit mit dem eigenen Beruf. Zufriedenheit wiederum ist eine wichtige Voraussetzung für engagiertes, schnelles und produktives Arbeiten – oder in anderen Worten agiles  Arbeiten.


Bisher wurde erläutert, dass intrinsische Motivation sozusagen die Quelle für agiles Arbeiten ist. Um intrinsische Motivation bei Mitarbeitern anzutreiben, müssen jedoch Führungskräfte erst geeignete Voraussetzungen dafür schaffen.

 


Führung im agilen Kontext 
Was motiviert Ihrer Meinung nach Ihre Mitarbeiter jeden Morgen in die Arbeit zu kommen? Glauben Sie, dass Ihre Mitarbeiter zufrieden sind und ihren den Job bestmöglich ausüben? Oder glauben Sie, dass die Tätigkeiten eher als Belastung angesehen werden und die Mitarbeiter einfach für ihr Gehalt arbeiten? Diese Annahmen über Ihre Teammitglieder können einen erheblichen Einfluss darauf haben wie Sie diese führen.


In den 1960er Jahren entwickelte Sozialpsychologie Douglas McGregor zwei gegensätzliche Theorien, die erklären, wie sich die Überzeugungen der Manager über die Mitarbeitermotivation, auf den Führungsstil auswirken können. Er bezeichnete diese als Theory X und Theory Y. Heutzutage sind diese Theorien nach wie vor von Bedeutung, um verschiedene Führungsstile zu verstehen oder verändern zu können.


Theory X beschreibt einen traditionellen, autoritären Führungsstil. Wenn Sie glauben, dass Ihre Teammitglieder ihre Arbeit nicht mögen und wenig motiviert sind, werden Sie nach McGregor eher einen autoritären Führungsstil anwenden. Dieser Ansatz beinhaltet das Mikromanagement der Mitarbeiter, um fortlaufend sicherzustellen, dass die Arbeit ordnungsgemäß ausgeführt wird.

 
Im Gegensatz dazu beschreibt Theory Y einen partizipativen und agilen Führungsstil. Wenn Sie der Meinung sind, dass Mitarbeiter stolz auf ihre Arbeit sind und diese als positive Herausforderung betrachten, werden sie eher nach den Prinzipien von Agile Management führen. Das heißt Manager, die diesen Ansatz verwenden, vertrauen darauf, dass Mitarbeiter Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen können und diese auch folglich effektiv und eigenständig erledigen. Werden dann bei agilen Teams Führungskräfte überflüssig?

 

Nein, das werden sie auf keinen Fall! Es ist sehr wichtig zu verstehen, dass die Art und Weise des Führungsstils bei agilen Frameworks wie Scrum und Kanban neu definiert wird, aber nicht überflüssig ist. Es geht um ein Abbauen der hierarchischen Strukturen und Wegkommen von autoritärer Führung hin zu einer partizipativen Zusammenarbeitskultur.

 

 

Der Kreis schließt sich
Die Erkenntnis über die Wichtigkeit von intrinsischer Motivation der Mitarbeiter sowie das Vertrauen darin, dass die eigenen Mitarbeiter selbstständig arbeiten können und wollen ist das Kernstück von Agilität. Damit geht ein Abflachen der Hierarchien einher, welches im ersten Moment vielleicht aus Management-Sicht eher negativ klingen mag. Ist es jedoch nicht. Flachere Hierarchien bedeutet, dass den Mitarbeitern mehr Verantwortung zugesprochen wird und diese direkter am Entscheidungsfindungsprozess teilnehmen. Somit können Entscheidungen im Unternehmen schneller getroffen werden und in Folge dessen ermöglichen diese agilen Strukturen ein rasches Handeln und Anpassen an die sich stetig verändernden wirtschaftlichen Umstände. Den Mitarbeitern mehr Autonomie zu geben, geht mit einer Steigerung der Leitungsmotivation einher.

 

Ein weiteres wichtiges Element von Agile Leadership ist eine Förderung der Feedbackkultur. Feedback ist ebenfalls ein fundamentaler Parameter für die Mitarbeitermotivation. Dies ist vorhanden, wenn Mitarbeiter ein klares Feedback zu ihrer Leistungseffektivität erhalten.


Abschließend soll nochmals ein Blick auf den Titel geworfen werden. Agiles Arbeiten – mehr Mindset als Methode. Veränderungsbereitschaft soll im Gesamtkontext verstanden werden. Denn dies ist die Grundvoraussetzung um einen Innovationsprozess in Gang zu setzten. Bevor das Mindset von Mitarbeitern und Führungskräften sich nicht mit dem Prinzip von Agilität angefreundet hat, können die vielfältigen Tools für agiles Arbeiten nicht greifen. 

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